В 2005 году В. Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана», где показали, что создание новых категорий без конкурентов, так называемых «голубых океанов», дает значительно лучшие результаты по сравнению с конкурентными «красными океанами». Книга быстро стала бестселлером — продано более 3,5 миллионов экземпляров.
Примерно в то же время Крис Зук и Джеймс Аллен, консультанты Bain, опубликовали книгу «Прибыль от ядра», где доказывали, что компании, сосредоточенные на своем основном бизнесе, опережают тех, кто от него отклоняется. Они даже предостерегали, что Amazon рискует, расширяя бизнес за пределы книжного рынка.
Очевидно, обе теории не могут быть правильными одновременно. Суть в том, что нет одной верной формулы — успех зависит от контекста. Что сработает в одних условиях, может привести к провалу в других. Поэтому лидер должен уметь адаптироваться и менять подходы в зависимости от ситуации. Нет универсальных решений — важно подбирать стратегию под конкретную проблему.
Меня зовут Марков Николай, я основатель агентства NeuroPlume, специализирующегося на разработке и внедрении решений на основе искусственного интеллекта. Наша команда экспертов создает инновационные продукты, которые помогают компаниям автоматизировать процессы и повышать их эффективность.
Иерархии и сети
Долгие годы нам говорили о необходимости разрушения иерархий и барьеров. Однако успешных примеров таких преобразований немного. Например, опрос читателей Harvard Business Review, проведенный гуру менеджмента Гэри Хэмелом, показал, что уровни в организациях только увеличились, несмотря на усилия по их сокращению. В то же время провалились многие громкие попытки, такие как Холакратия.
Истина проста: плоские структуры действительно помогают стимулировать творчество, но сложные процессы требуют четкой иерархии и распределения ролей. Каждый должен понимать, что ему делать и как это связано с работой других.
Исследования профессоров Стэнфорда Боба Саттона и Хагги Рао показывают, что хорошие лидеры умеют переключаться между иерархическим и плоским стилями руководства. Например, Navy SEALS при выполнении миссии строго следуют командной иерархии, но после её завершения во время анализа каждый может высказать свое мнение.
Аналогичным образом в Pixar активно используют коллективную обратную связь на этапе создания сценария. Однако, как только фильм переходит в производство, всё строго иерархично — каждый знает свою роль, и дискуссий уже нет. У фильма может быть только одно видение, и оно принадлежит режиссёру.
Лидеры должны уметь как отдавать приказы, так и выслушивать различные мнения при разработке стратегии. Эффективность руководства заключается в умении вовремя переключаться между этими подходами.
Инкрементальные и прорывные инновации
Одна из лучших историй об инновациях, которую мне рассказывали, связана с крупной технологической компанией. Однажды фирма получила контракт на миллион долларов на разработку сенсора для обнаружения загрязнений в воде в очень низких концентрациях. Это была сложная задача, и команда разработчиков чипов начала активно искать решение.
Через 45 минут в комнату вошёл биолог с пакетом моллюсков. Разработчики были озадачены. Биолог объяснил, что моллюски могут обнаруживать загрязнения в концентрации всего несколько частей на миллион и открывают свои раковины при их обнаружении.
Оказалось, что вместо сложного чипа компании нужен был простой датчик, который бы сигнализировал, когда моллюски открывают свои раковины. «Мы сэкономили 999 000 долларов и поужинали моллюсками», — отметил руководитель.
Этот пример показывает важность смены подхода. Разработка чипов обычно инкрементальна: каждый год производительность улучшается, как это предсказывает Закон Мура. Но когда проблема меняется, нужны новые взгляды и свежие идеи.
Как я писал в Картировании инноваций, если бы задача состояла только в улучшении чипа на 30%, биолог с моллюсками был бы отвлечением. Но когда бизнес-модель под угрозой, высокотехнологичные решения могут оказаться бесполезными. Единого пути для инноваций нет — нужно подбирать стратегию под конкретную задачу.
Мышление создателя изменений и менеджера
Большую часть времени мы работаем в режиме менеджера — добиваемся консенсуса, выполняем задачи с предсказуемыми результатами. Клиенты знают, чего ожидать, и мы оправдываем их ожидания. Качество и стабильность — основа успеха.
Однако, когда приходит время для перемен, необходимо отбросить это мышление и принять мышление создателя изменений. Не стоит ожидать, что все сразу поддержат изменения, так что достижение консенсуса — это пустая трата времени. Нужно выделить тех, кто верит в перемены, и двигаться вперёд. Со временем кто-то присоединится, а кто-то останется в стороне.
Когда вы движетесь к изменениям, предсказать что-то сложно. Вы делаете то, чего никогда не делали, и должны принять неопределённость. Ошибки и тупики неизбежны. Это не просто выполнение, это исследование и обучение на своих ошибках.
Эффективные лидеры должны уметь переключаться между мышлением менеджера и создателя изменений. Перемены необходимы, но повседневные операции тоже нельзя игнорировать. Если пытаться внедрять изменения, оставаясь в режиме менеджера, провал почти неизбежен.
Как стать эффективным лидером
Для творческих задач важно услышать всех, но при выполнении сложных операций каждый должен чётко выполнять свою роль, не подвергая сомнению авторитет. Инновации требуют сначала выявить проблему, а затем подобрать правильную стратегию для её решения. Перемены невозможны с тем же мышлением, что и повседневные задачи.
Как сказал Людвиг Витгенштейн, «никакое действие не может быть полностью определено правилом, потому что любое действие можно подогнать под правило». Лидеры должны иметь мужество принимать решения, и часто это требует смены одного подхода на другой.